« Ce qui réunit tout le monde ici, c’est la volonté commune de faire du spectacle », affirme Glenn, musicien de la compagnie Panik !. « Ici », c’est dans la ferme de Jean-Paul et Céline, à Sarzeau, dans le Morbihan. On y cultive les arts du cirque. Amendées par l’entraide, arrosées de bonne humeur, leurs terres ont vu germer un cabaret : le Hangar Saboté. Ce soir encore, touristes et locaux sont venus en nombre pour assister au spectacle de la Panik !, mais aussi profiter du lieu. Les derniers arrivés rejoignent la file d’attente de la billeterie-caravane, à quelques mètres de l’entrée du grand chapiteau. D’autres sont attablés depuis un moment, devant le bus-restaurant. Au centre du lieu se dresse une cabane ouverte, au toit ondulé, dans laquelle une moitié de 4L bleue est encastrée. C’est la buvette ! Derrière le comptoir, Marc est au service. « Je suis un très bon ami de la troupe, je file un coup de main selon ce qu’il y a à faire », explique-t-il. Présent sur le lieu pour toute la saison, Marc y travaille bénévolement, comme tout le personnel du cabaret. « Eté comme hiver, il y a vraiment plein de gens qui gravitent ici », se réjouit Latifeh, voltigeuse de la troupe.

La sciure remplace la dalle de béton

Sa rencontre avec Laura et Marine, à l’école de cirque équestre « Le moulin de Pierre », marque le début de l’épopée. En 2012, sorties de l’école, entourées de leurs deux chevaux et animées par l’envie de faire du spectacle, les filles décident de s’installer à Questembert, en Bretagne. « Marine est bretonne, elle avait des contacts dans le coin et savait qu’on pouvait y passer l’été avec nos chevaux et faire un petit spectacle », explique Latifeh. Séduits par la représentation, Jean-Paul et Céline proposent à la jeune troupe de se produire dans leur ferme, mettant à disposition un hangar à vaches inutilisé. « Sans la ferme, on n’en serait pas là, assure la voltigeuse. Ce qui est difficile avec les chevaux, ce sont les intempéries : quand il pleut ou qu’il fait froid, on ne peut pas répéter à l’extérieur », précise-t-elle.

Commence un chantier de rénovation de 4 mois : le hangar doit être aménagé pour l’accueil du public. Des amis et amis d’amis se joignent au projet et tout le monde met la main à la pâte. La dalle de béton est cassée et remplacée par de la sciure. Objets et matériaux sont récupérés pour décorer et meubler. Le Hangar Saboté est né. Pour financer le matériel et les travaux, la compagnie y organise ses premiers apéros-cirque en hiver. « Ce sont des scènes ouvertes où des copains, d’autres compagnies et nous-mêmes présentons des étapes de travail », explique Latifeh. Le public adhère à l’association puis vient, à prix libre, assister aux soirées. « On n’était pas encore très bien installés, il y avait des coupures de courant, mais les gens sont venus, fidèles au rendez-vous », ajoute la voltigeuse.

« On a l’âme voyageuse »

Un spectacle se dessine. La troupe, agrandie par Glenn, ainsi que Yann, acrobate à mobylette, décide de créer un cabaret pour l’été. Durant juillet et août, elle se produit deux fois par semaine et y invite une autre troupe chaque mercredi. « C’est la troisième année qu’on organise le cabaret », se félicite Glenn, en précisant que des apéros-cirque ont lieu régulièrement, le reste de l’année. Le projet à continué à évoluer au fil des rencontres, et aussi des contraintes. La troupe a ouvert un peu plus l’endroit en créant la ferme pédagogique. Les comédiens ont aménagé le lieu avec des habitats légers, des toilettes sèches et un potager bio. « Le lieu s’est construit autour d’un mode de vie dans lequel nous nous accordons tous, affirme Latifeh. On propose des menus végétariens à partir de produits locaux et la buvette est approvisionné par une brasserie et une cidrerie locales », ajoute-t-elle. L’acquisition d’un chapiteau, cette année, permet à la Panik! de se déplacer un peu. « Comme toute troupe de cirque, on a l’âme voyageuse, on veut jouer partout et pas seulement sur le territoire breton », confie Glenn. Mais pas question de déraciner le Hangar Saboté de ce haut lieu de fertilité artistique : « L’idée serait de partir en tournée à un moment donné, tout en continuant à faire vivre cet endroit », ajoute Latifeh.

Question 2 : l’ESS est-elle forcément une aventure collective ?

L’économie sociale et solidaire est composée d’entreprises, dont l’un des principes de base est la gestion collective. Cette caractéristique est en quelque sorte leur marque de fabrique. Mais qui dit entreprise dit forcément entrepreneur. Et c’est là qu’on retrouve l’une des questions qui traverse l’ESS depuis de longues années : une entreprise d’économie sociale et solidaire est-elle forcément  une aventure collective ? Il se trouve que, lors du salon des entrepreneurs, les entreprises  sociales et solidaires étaient à l’honneur. Ils ont même eu droit à un palmarès, un petit peu comme s’il existait une compétition au sein du social business http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/idees-de-business/reussir-dans-le-social-conseils-et-temoignages-de-quatre-entrepreneurs-206905.php?xtor=EPR-21-%5Bentrepreneurs%5D-20160203-%5BProv_%5D-1681742%402 Réussir dans le social : conseils et témoignages de quatre entrepreneurs

Certes, la présentation de ces entreprises est impeccable. Le plan d’affaires semble carré, la vision du projet est nette et l’utilité sociale du service est bien mise de l’avant quoique sur un des lauréats, on pouvait se poser la question de sa place dans un tel palmarès tant le produit, un ordinateur-radiateur, s’il relève de l’innovation technologique ne porte pas en lui les germes d’une quelconque solidarité. Disons que c’était la caution écologique de ce palmarès puisque maintenant on ne peut parler d’ESS sans parler aussitôt de développement durable. Mais il y a quand même quelque chose qui cloche dans ce palmarès. Ce ne sont pas les entreprises sociales de l’année qui sont récompensées mais les entrepreneurs sociaux. Et cela est effectivement gênant. Même si à tour de bras, on nous parle de bénévoles (comme dans n’importe quelle start-up de la cantine numérique), de travail en équipe (comme dans n’importe quelle start-up de Californie),,il n’est question ici que de l’Entrepreneur avec un grand E comme s’il s’agissait d’un voyage individuel dans lequel des hommes (il n’y a en effet aucune femme dans ce palmarès) particulièrement charismatiques auraient entraîné d’autres dans un projet qui était avant tout le leur. Même si je veux bien admettre que l’impulsion est souvent le fait d’une personne, l’effort est collectif et il aurait été plus conforme aux principes de l’ESS qu’il y eût un palmarès des meilleures entreprises sociales. Mais il ne vous aura pas échappé  que ce palmarès est publiée dans « Les Echos », organe de presse dont les prises de position, parfois très ultra-libérales et très anti-sociales, sont connues et que la sélection des projet a été faite par un cabinet parmi les plus appréciés des milieux patronaux proches de ces thèses. Leur héros est l’individu, non l’équipe. Ceci explique cela.

L’institut de Silfiac est un lieu qui s’est donné pour objectif de réfléchir à la crise de civilisation que connaît notre société : économique, environnementale, sociale, culturelle..Il ambitionne.d’être un lieu de rencontre et de débat ouvert à tous ceux qui s’interrogent sur les solutions à mettre en œuvre pour promouvoir un authentique développement durable et solidaire. C’est dans cette optique que depuis fin 2008, l’Institut organise des « journées de rencontres », permettant le débat entre le public et les spécialistes. De nombreuses thématiques ont ainsi été abordées : biodiversité, énergies renouvelables, action des citoyens, aménagement du territoire, crise économique bretonne, transition…

Ce samedi 27 février, la question de l’aménagement du territoire sera de nouveau abordée, sous le prisme de la question des écoles rurales. « L’objectif de la journée « petite école, grand avenir » est de tirer les enseignements des actions et réflexions des acteurs de la défense de l’école rurale et de l’option pédagogique des classes multiâges et, éventuellement, de les confronter aux positions officielles de l’Éducation Nationale. Enseignements dont nous montrerons la portée au-delà de l’école. », indique ainsi l’institut. Au programme : des interventions de spécialistes en matière de pédagogie et d’aménagement du territoire, ainsi que des présentations et témoignages d’initiatives concrètes (regroupement de petites écoles, mobilisation de la population contre la fermeture des classes…). A noter que la journée est co-organisée par l’Institut de Silfiac, le Snuipp (56, 22,29) (Syndicat National Unitaire des Instituteurs Professeurs des écoles et Pegc), avec la participation du collectif « Les enfants de Louise ».

Plus d’infos et inscriptions à la journée :

http://www.institutdesilfiac.org/

Question 1 La jeunesse est-elle  l’avenir de l’ESS et réciproquement ?

Lors du salon entreprendre, il a été beaucoup question d’économie sociale et solidaire. C’est un signe qui ne trompe pas que nous sommes vraiment en crise car depuis que l’économie des pays européens va de crise en crise ce qui, hormis les temps de guerre et la parenthèse heureuse des Trente glorieuses, est quand même notre lot depuis près de deux siècles, toute période de crise s’est toujours traduite par une résurgence des valeurs de solidarité. C’est d’ailleurs au fil de ces poussées de fièvre que l’Economie Sociale et Solidaire s’est peu à peu construite et diversifiée. Il n’est donc pas étonnant que les jeunes se sentent une attirance pour ce concept, attirance d’autant plus grande que le concept restera flou dans leurs esprits http://place-publique.fr/Les-eleves-des-grandes-ecoles

Les élèves des grandes écoles rêvent d’économie sociale et solidaire De tout temps, la jeunesse a été plus généreuse que la génération précédente, autant par exaltation de l’âme que par méconnaissance des vicissitudes de la vie. Pourtant, pour avoir déjà vécu deux poussées fortes de prurit ESS, je dois admettre que c’est la première fois que je vois une attirance spontanée aussi forte. Les choses serait-elle en train de changer ? Je demande à voir. Il faut cependant bien reconnaître que cela va de pair avec un rapport au travail et à l’emploi qui lui aussi a changé. A force de leur seriner qu’elles et ils allaient devoir changer 10 fois de boîte et 20 fois de métiers dans leur vie, les jeunes autant par nécessité que par opportunisme développent une relation à l’entreprise sous toutes ses formes qui rompt radicalement avec la vision, ne serait-ce que de la génération précédente, celle qui s’est éveillé à l’économie avec l’Internet balbutiant des années 90. Aussi pensent-ils peut-être qu’une entreprise sans patron et au service de la collectivité acceptera plus facilement leur nomadisme professionnel, alternant les périodes d’activité productives, parfois très intenses, et les temps plus hédonistes du « prendre soin » de soi et des autres. Si cela était, sans nul doute, ces jeunes peuvent être l’avenir de l’ESS mais il faudra, avec eux, bâtir un nouveau modèle d’organisation et de gouvernance d’entreprise dans lequel la relation monétaire et les rapports de pouvoir seront radicalement différents de ce que nous connaissons, y compris dans nos entreprises de l’ESS. Mais d’un autre côté, comme le titre si bien Les Echos, il ne s’agit que des élèves des grandes écoles et de leurs rêves, ce qui limite singulièrement l’impact d’une telle étude. En effet, ces grandes écoles forment d’abord et avant tout des cadres, ce qu’on appelle le management. Or les palinodies qui ont secoué quelques fleurons de l’économie sociale « de papa » viennent justement du fait que ce management, bardé de concepts, s’est imposé dans ces entreprises au plus grand mépris des règles de gouvernance qui en avait fait l’originalité et la force. Et comme ces jeunes esprits n’avouent avoir qu’une idée approximative de ce qu’est l’ESS, peut-être trouveront-ils que finalement ces principes démocratiques et les règles d’équilibre des pouvoirs sont une contrainte à leur légitime aspiration à diriger (puisqu’ils sont encore formés à cela).

Mais comme la jeunesse n’est pas une classe sociale, juste une tranche d’âge, il est vraisemblable que les deux cas de figures apparaîtront. Et c’est aux dirigeants actuels de l’économie sociale et solidaire de repérer celles et ceux qui pourront contribuer à régénérer son modèle et éviter ceux qui à l’inverse continueront à le faire dégénérer.

Remarque subsidiaire : il n’est pas tout à fait anodin que cette étude soit publiée dans « Les Echos », organe de presse dont les prises de position, parfois très ultra-libérales et très anti-sociales, sont connues et ait été réalisée par un cabinet parmi les plus appréciés des milieux patronaux proches de ces thèses

Brest, un jeudi d’automne. Le vent s’engouffre entre les bâtiments du quartier Kerbernier, refroidissant l’atmosphère baignée de crachin. La petite cité HLM enclavée dans la ZUP [1] de Bellevue, est calme. Peu de personnes se risquent dehors, la nuit est déjà tombée. Un local, blotti au rez-de-chaussée d’un des immeubles, attire l’œil avec sa fenêtre éclairée. À l’intérieur, une équipe d’étudiants préparent les prochaines heures d’aides aux devoirs auprès des jeunes habitants de la cité.

Attablées à côté, deux jeunes femmes, Nolwenn et Manon, attendent la venue d’habitants. Elles sont « Kapseuses », un nom original pour un concept développé depuis 2010 par l’Association de la fondation étudiante pour la ville (Afev) [2]. Les Kaps signifient « K(c)olocations à projets solidaires ». Elles s’inspirent des Kot belges, ces habitations communautaires rassemblant des dizaines d’étudiants autour de projets sociaux, humanitaires ou sportifs. En France, les Kaps consistent en une colocation d’étudiants, dans un quartier populaire, au sein de laquelle les occupants doivent mener un projet solidaire, en lien avec les habitants du quartier.

À Brest, deux Kaps ont vu le jour depuis 2014. Chaque colocation accueille trois étudiants, dont Manon et Nolwenn. La première, 21 ans, est étudiante en master 1 « métiers de l’intervention sociale ». La deuxième est en troisième année de licence de lettres modernes. Toutes deux ont été rapidement intéressées par la possibilité d’entrer en Kaps. « Lorsque j’ai vu l’annonce en ligne, le concept de “colocation solidaire” m’a tout de suite tapé dans l’œil », se rappelle Nolwenn. Idem pour Manon, qui apprécie de pouvoir vivre à plusieurs, tout en ayant un engagement. Avant d’entrer en colocation, les deux étudiantes ont passé un entretien avec l’Afev de Brest, afin de mesurer leur intérêt pour le projet, leurs goûts, leur motivation et leur disponibilité.

De l’aide aux devoir pour les élèves

Les loyer sont attractifs : comptez entre 180 et 220 euros à Rennes, charges comprises, et 150 euros à Brest, car les appartement proposés font partie du parc social et les loyers sont, du fait de la colocation, divisés entre plusieurs. En échange, les étudiants doivent s’engager dans les quartiers populaires où ils vivent. Chaque colocation a ainsi un projet à mener sur le quartier, ainsi que des actions plus ponctuelles. « Toute l’année, nous animons des séances d’aides aux devoirs », précisent les deux étudiantes. À Noël, des ateliers de confection de décorations ont lieu, et, à partir du printemps, des sessions de fabrication de nichoirs à oiseaux, en matériaux de récupération, prennent le relais. Une idée de David, un autre Kapseur brestois. « Au minimum, tout cela demande deux heures de disponibilité par semaine, évaluent Manon et Nolwenn, mais, au final, on déborde souvent. »

Même principe du côté de Rennes, deuxième ville bretonne à héberger des Kaps. La capitale de la région, avec 65 000 étudiants, est un terrain de jeu idéal pour la déclinaison du concept. « Nous avons cette année 30 Kapseurs répartis en huit colocations », indique Elodie Habert, déléguée territoriale à l’Afev de Rennes. Le dispositif est plus étendu et plus ancien qu’à Brest. Les Kaps sont situées dans plusieurs quartiers populaires : Maurepas, Villejan, Le Blosne-Cleunay et Brequigny. Ce quartier est le dernier en date à avoir vu les Kapseurs débarquer. « À Bréquigny, il y a deux colocations de petite taille, de trois personnes », précise Elsa Jacquiez, référente pour le quartier à l’Afev de Rennes et en charge directe des Kaps.

Repas entre voisins et cluedo géant apaisent les tensions dans le quartier

À Rennes aussi, un projet minimum doit être mené dans l’année par chaque colocation. À Bréquigny, des étudiants ont décidé de mettre en place une zone de gratuité à l’échelle d’un immeuble. À Maurepas, les étudiants colocataires ont invité leurs voisins à manger chez eux, une fois par mois, afin de créer du lien. « Des étudiantes ont organisé un Cluedo géant entre jeunes et adultes afin d’apaiser certaines tensions en cours dans le quartier », raconte Elsa Jacquiez.

Tom, 21 ans, a vécu deux ans en Kaps, à Rennes, dans le quartier universitaire de Villejean. Une expérience qui l’a marqué au point de « continuer aujourd’hui à vouloir vivre en colocation ». « Je suis arrivé il y a trois ans à Rennes, et je cherchais un logement pour mes études. J’ai repéré l’annonce pour les Kaps, et j’ai tenté l’aventure », se souvient-il. Au programme de ces deux années : des rencontres avec les habitants et des projets. « Suite à la demande d’une voisine, on a mis en place des veillées contées. Cela a bien marché. »

« On a aussi travaillé autour des cultures du monde : on proposait par exemple aux habitants de les accompagner à la médiathèque où se tenaient des soirées jeux de société du monde », raconte Tom. De quoi « rencontrer des gens dans le quartier. » Un constat que partagent également les Kapseuses brestoises, Manon et Nolwenn. « Toutes nos actions nous permettent de créer du lien avec les habitants. » Les trois avouent d’ailleurs « se sentir vraiment habitants du quartier et non plus juste Kapseurs ».

« On en ressort avec une vision différente de la citoyenneté »

La formule « engagement contre loyer modéré » semble plaire aux étudiants qui l’ont testée ou qui l’expérimentent actuellement. « Outre la possibilité de se loger à tarif avantageux, cela leur permet de développer le lien social, mais aussi également d’acquérir des compétences en élaboration de projets et en méthodologie », affirme Elodie Habert. « Mais parfois mener des projets pendant seulement un an, c’est un peu frustrant, on aimerait que ça dure plus longtemps », concède Tom, l’ancien Kapseur rennais. « Le problème, c’est de parvenir à tout gérer sur une semaine, le planning peut être vraiment très serré entre la vie étudiante et les actions sur le terrain », avouent de leur côté les deux brestoises.

Et il peut être parfois compliqué de mobiliser les habitants du quartier. « Il faudrait qu’on communique davantage sur le projet, même si on commence à être identifiés à Kerbernier », explique Noëllie Dufau de l’Afev de Brest. « Si aller vers les habitants n’est pas toujours simple au début, le
concept des Kaps permet de développer la mixité sociale au niveau d’un quartier ainsi que les relations humaines », complète Elodie Habert. « On en ressort avec une vision différente de la citoyenneté. C’est plus que jamais nécessaire par les temps qui courent », conclut la chargée de mission.

Plus d’infos sur les Kaps :
 Le site des Kaps, et la carte de France des colocations solidaires..

Cet article a été réalisé en partenariat avec le journal en ligne Basta ! , dans le cadre du projet Médias de proximité soutenu par la Drac Île-de-France.

L’Association, entre autres missions, préfigure le futur Institut de la monétarisation, qui recensera et diffusera les bonnes pratiques qu’il recueillera et construira au cours de missions rémunérées dédiées auprès de toutes les entités économiques. L’Institut de la monétarisation s’appuiera sur les travaux de l’Observatoire de la monétarisation, qui dans le présent blog, documente les progrès du paradigme de monétarisation et propose aux entités économiques des stratégies novatrices fondées sur le maniement des outils managériaux de la conversion écologique.

Voici maintenant un catalogue de ces Outils managériaux de la conversion écologique, et qui sera donc le premier post de ce blog.

1     L’urgence COP 21, la conversion écologique des entités économiques.

La conscience claire du mouvement d’ensemble qui entraîne chaque entité, est le tout premier outil managérial de la conversion écologique.

Cette conversion écologique est le paradigme principal qui découle des urgences pointées et reconnues par la COP21, et il peut permettre aux entreprises à la fois de tenir les engagements pris en matière climatique, et de réussir le découplage de l’activité économique d’avec la consommation des ressources naturelles. Il s’agit de la réunion du concept de la transition énergétique et écologique, avec celui de la définition de la cible vers laquelle on transitionne. La transition énergétique et écologique gagnera en qualité et en rapidité d’exécution si elle est orientée par la vision ex-ante d’une cible énergétique et écologique.

La définition d’une telle cible découlera notamment de la consolidation des initiatives de toutes les entités économiques- entreprises, collectivités, associations, etc…-pour repenser chacune leur propre modèle économique. Ces refondations individuelles, élémentaires, ont été jusqu’à présent imaginées à tâtons par les pilotes des entités économiques. Par exemple, les rapports RSE imposés par loi NRE de 2001 ont été les déclencheurs de grands progrès vers la soutenabilité : – communiquer sur les actions et identifier des champs d’action supplémentaires, – les salariés premiers acteurs des actions « vertueuses », – les fournisseurs premiers contributeurs dans le champ économique en portant leur part du dossier, – les services immobiliers internes qui mettent en oeuvre le passage aux locaux professionnels à énergie presque positive, – les déchets de production qui sont recyclés dans une écologie industrielle innovante, – les modèles économiques qui sont repensés dans une perspective d’économie de fonctionnalité, -etc… Il est maintenant possible, grâce au recul important dont nous disposons, de construire de manière robuste et ordonnée la vision du nouveau modèle économique possible et souhaitable pour chaque entité économique.

2       Le choix des enjeux stratégiques grâce au critère de matérialité, recherche des domaines d’action à privilégier.

Le deuxième outil managérial pour la conversion écologique : le repérage de l’état des lieux.

Dans le cadre devenu universel de la lutte contre le dérèglement climatique, il est logique que chaque entité économique commence par inventorier ses forces et ses faiblesses, notamment en termes d’impacts climatiques, de biodiversité et de ressource hydrique. L’outil le plus achevé à notre disposition est le concept de materialité, affiné depuis 2013 par la Global Reporting Initiative, GRI, et qui réclame la pertinence et la tangibilité comme caractéristiques de la qualification des impacts stratégiques pour une entité économique. Par exemple, un grand industriel de la restauration collective est un acteur important de l’alimentation du grand public (le leader en France fournit un pour cent de tous les repas hors domicile= tangibilité) et donc son principal impact (=pertinence) est de santé publique, avec une responsabilité sociétale focalisée sur un rôle d’entraînement vers des modèles alimentaires plus sains et équilibrés. Dans ce rôle seront nécessairement traitées la question des émissions de méthane par le bétail dont on consomme la viande, ainsi que la question de la nécessaire réorganisation d’une fraction significative de l’agriculture (pommes de terres pour les frites, poulets pour les nuggets, salades, tomates, oignons etc…)

Ainsi seront stratégiques pour chaque entité économique les actions portant sur le cœur de métier (éduquer pour, et distribuer des menus équilibrés dans notre exemple) et les actions impliquant les fournisseurs (aider l’agriculture au sens large à basculer vers l’agroforesterie dans notre exemple toujours) A partir de cette identification rationnelle des enjeux pour lesquels l’entité est la mieux placée pour agir (le raisonnement étant : si ce n’est pas elle qui agit, alors qui d’autre le fera ?) il devient possible de rechercher un nouveau modèle économique qui rendra profitable la réalisation de progrès importants et bien ciblés, parce que « material », c’est-à-dire qui améliorent des enjeux pertinents et tangibles.

3     Le contrôle de gestion, avec la modélisation de la stratégie par la monétarisation des indicateurs.

Le troisième outil managérial consiste en la monétarisation des indicateurs.

Il va de soi qu’il faut quantifier l’état initial de chaque sujet, afin d’en mesurer ultérieurement les évolutions pour vérifier l’atteinte ou non des objectifs fixés. Concrètement, il faudra donc s’accorder au sein de l’entité sur le choix des instruments de mesure, et cette discussion participera de la définition des actions : discuter sur comment mesurer les résultats de l’action, contribue évidemment à renseigner sur l’action à mener. Le choix des indicateurs une fois effectué, il faudra s’appuyer sur ces notions pour convaincre les actionnaires du bien-fondé de la stratégie, et pour cela un effort de quantification financière des enjeux s’impose tout naturellement.

La monnaie remplit trois fonctions principales : représenter un objet économique, faciliter les échanges de choux contre carottes, et thésauriser au sens de transporter l’épargne dans la durée.

En ce qui concerne ceux des indicateurs qui n’ont pas (encore) de valeur de marché, il ne faut pas s’interdire de proposer, de manière extra-comptable, une révélation de leur valeur, afin de donner une représentation monétaire susceptible d’aider à l’approbation par les actionnaires.

Par exemple, la valeur verte des bâtiments neufs respectueux de la norme RT 2012 repose sur de futures économies d’énergie (aisément monnayables) ainsi que sur des éléments de confort de vie novateurs (urbanisme de la proximité, art de vivre en collectif d’habitats partagés,…) qu’il est judicieux de mettre en valeur au sens propre, en leur affectant (hors états financiers classiques) une valeur financière donc un prix, c’est à dire en les monétarisant. La révélation de la valeur est un processus souvent technocratique, par exemple ce peut être une mesure statistique d’un consentement à payer déclaré par de futurs clients finaux. Mais dans une perspective de réussite d’une stratégie, ce
peut être aussi une délibération collective des parties prenantes intéressées, à partir de propositions expertes.

Si des financeurs potentiels sont associés à cette délibération, en tant que parties prenantes apporteuses de ressource financière, alors rien n’empêche d’utiliser les externalités positives (= impacts positifs non encore monétarisés) comme argument de conviction voire même comme flux financier de cash-flow positifs virtuels, monétarisables. Et même, il est parfois possible de repérer et démarcher des acquéreurs potentiels pour certaines de ces externalités positives, par exemple une Caisse primaire d’Assurance maladie- CPAM, peut financer partiellement et donc indirectement acheter, monnayer, monétiser, certains impacts positifs de santé publique découlant de la réhabilitation thermique de logements sociaux.

4           Le rapportage avec la Comptabilité Universelle®, pour communiquer autour de la stratégie avec toutes les parties prenantes intéressées.

Le quatrième outil managérial organise le concert des parties prenantes intéressées en s’appuyant sur une comptabilité (officieuse) élargie, au service de la conversion écologique de l’entité économique.

Pour la faisabilité de la conversion écologique de chaque entité économique, il est plus efficace de mener une démarche constructiviste appuyée sur la concertation avec les parties prenantes intéressées. Il est conseillé de se départir du mieux possible des raisonnements business habituels, du type top down avec secret des affaires et compétition systématique avec les confrères. En effet, la théorie de l’Agence, qui implique que le Principal (le propriétaire de l’entreprise) soit l’ultime bénéficiaire des résultats économiques après apurement de tous les engagements contractuels vis-à-vis des Agents (salariés et sous-traitants) ne se conjugue pas bien avec les nécessités intrinsèques de coopération qui caractérisent les nouveaux modèles économiques.

C’est donc bien davantage la théorie économique des parties prenantes intéressées qui rend compte des implications concrètes du nouveau business model découlant de la conversion écologique. Ainsi et par exemple, on verra ci-après avec l’économie de fonctionnalité, qu’il importe de coconstruire avec les utilisateurs finaux pour leur apporter des services haut de gamme susceptibles de saturer toutes leurs demandes et toutes leurs attentes, en ne laissant aucun besoin insatisfait et en divisant par dix les quantités de ressources-matières à ponctionner dans l’environnement. Moyennant le respect de cette condition de la coconstruction, l’offre de l’entité devient pertinente et il devient légitime de percevoir une rente en échange du service haut de gamme récurrent. L’évaluation partagée de cette rente dépend de la valeur qui est collectivement reconnue aux services rendus, ce qui découlera des actions de monétarisation évoquées précédemment en (3)

Pour structurer cette négociation complexe, nous recommandons l’utilisation de la Comptabilité Universelle®, qui apporte l’extension d’une démarche classique bien maîtrisée de comptabilité financière aux domaines nouveaux de la conversion économique. Des états financiers auxiliaires et non (pas encore) certifiables par les commissaires aux comptes, permettent de décrire les impacts positifs et négatifs (produits et charges dans un compte de résultat) qui modifient un patrimoine (ressources, et emplois de ces ressources dans un bilan) Ceci concerne chacun des cinq domaines supplémentaires qu’il est recommandé de prendre en considération : social (salariés, intérimaires, sous-traitants, et leurs familles) sociétal (collectivités, communautés, appareil d’Etat) environnement (climat, biodiversité, ressource hydrique, …) économie (impacts diffus à consolider, et voire même reconnaissance de nouvelles valeurs telles que des certificats d’économie d’énergie ou des quotas de CO2 non émis ou captés) et gouvernance (sous-système disséminé pour le pilotage de chaque entité économique)

Ce mode de pensée global et les actions innovantes qu’il permet, facilite la réalisation effective et la réussite d’une stratégie de conversion écologique, en réunissant des tiers intéressés pour mener une réflexion et effectuer des actions performatives (=autoréalisatrices) L’identification et l’implication de ces parties prenantes intéressées est une étape importante dans la mise en place de ce dispositif novateur de stratégie de conversion écologique. Il y faut les salariés, les fournisseurs, les clients, et des porte-paroles de parties prenantes intéressées mais silencieuses : l’Etat, la Nature, les générations futures etc… Ces porte-paroles peuvent être recrutés parmi les jeunes éléments de la communauté savante, qui pourront à cette fin recevoir une formation initiale dédiée ainsi qu’une supervision récurrente de réassurance pour les conforter dans ce rôle innovant.

Le bénéfice qui en est retiré est la bonne compréhension des besoins, attentes et demandes dans l’ensemble des champs que la soutenabilité suggère de traiter : social, sociétal, environnement, économique et gouvernance. On se rend bien compte qu’appréhender de manière opérationnelle l’ensemble de ces contextes qui étaient occultés jusqu’à maintenant (« externalisés ») est mission impossible pour un chef d’entreprise qui ne serait pas assisté de ces divers porte-paroles. Et pourtant, la conversion écologique rend indispensable de gérer simultanément tous ces aspects, si l’on désire vraiment apporter les solutions de rationalisation et d’innocuité dont nous avons maintenant un très grand besoin.

5       Refonder son modèle de production et de consommation avec l’économie de fonctionnalité, archétype du nouveau modèle économique pour la conversion écologique.

Le cinquième outil managérial de la conversion écologique est l’implémentation au cœur du métier de l’entité économique, du modèle général de l’économie de fonctionnalité.

C’est à dessein que l’outil managérial « communication de la stratégie » a été évoqué avant de décrire l’outil qui permet de définir le contenu de la stratégie, parce que la conception et la réalisation de la stratégie seront l’œuvre commune de l’entité et des parties prenantes intéressées. La principale prémisse de l’économie de fonctionnalité est la nécessité du découplage de l’activité économique d’avec la consommation de ressources matérielles et énergétiques prélevées sur notre biosphère, découplage absolu c’est-à-dire en faisant diminuer les valeurs absolues des quantités de ressources consommées, et donc sans se satisfaire d’un découplage relatif portant sur les consommations unitaires. Un tel découplage n’est concevable et ne peut découler que du succès qui sera remporté dans la réduction des externalités négatives (par exemple les émissions de gaz à effet de serre) Les actions possibles pour réduire chaque externalité négative sont : l’atténuation (dans l’exemple des gaz à effet de serre : diminuer les quantités émises unitaires et globales) l’évitement (substituer par une technologie totalement non émettrice) la réparation (retour arrière en capturant les gaz à effet de serre déjà présents dans la biosphère) la compensation (capter d’autres gaz à effet de serre en compensation de ceux qui sont émis) l’adaptation (faire avec les conséquences des émissions de gaz à effet de serre)

Donc, en recherchant de telles soluti
ons pour les externalités négatives, on est conduit à imaginer des modifications plus ou moins substantielles pour les processus qui sont à l’œuvre dans les entités économiques, on s’attaque bel et bien au cœur de son métier, on est bel et bien dans la matérialité-pertinence et tangibilité, on ne se raconte plus d’histoires, c’est fini de contourner l’obstacle, fin du greenwashing et des comportements d’évitement…

L’économie de fonctionnalité remplace la possession d’objets par la faculté de disposer des fonctions qu’ils permettent de remplir. C’est une sophistication complète des classiques locations, et qui peut s’appuyer sur des pratiques de coopération et collaboration tant des utilisateurs entre eux, qu’entre utilisateurs et fournisseurs. Il en découle une montée en gamme très impressionnante, et aussi la substitution d’un modèle économique de fabrication en série pour des ventes avec obsolescence programmée, par des mises à disposition au long cours de services, d’infrastructures et d’objets durables et maintenables. Les salariés du fournisseur deviennent ainsi les acteurs d’une production matérielle de durée, robuste, de petite série, évolutive et qui intègre continuellement le progrès technique. Ils deviennent aussi les interlocuteurs des utilisateurs, chargés de faire vivre l’affection et le désir de chaque utilisateur pour la solution fonctionnaliste. On le voit d’évidence, le modèle fonctionnaliste économise les ressources, et il peut les économiser d’un facteur dix.

Il faut le privilégier pour avancer rapidement et sûrement sur les chemins de la décarbonisation de l’économie, de la cessation de l’obsolescence programmée, et du plein emploi.

6             Pilotage holiste et systémique : séquencer les actions de la stratégie de conversion écologique, transitionner en sécurité.

Le sixième outil managérial de la conversion écologique opère concrètement les changements nécessaires au sein de l’entité économique, il en réfléchit le séquencement pour organiser la plus grande efficacité possible.

Le séquencement conceptuel et logique des actions se cale sur la représentation analytique propre au développement soutenable : gouvernance, social, sociétal, environnement, économique. Selon les ressources humaines et financières disponibles, on ne s’interdira pas in vivo de lancer simultanément en parallèle des actions qui a priori seraient plutôt à séquencer en série.

Au commencement, il y a la structuration indispensable de la gouvernance, étoffer son conseil d’administration avec un administrateur indépendant dédié capable d’animer un Comité de la conversion écologique, muscler son Comex avec des utilisateurs avertis des concepts et méthodes de la soutenabilité, recruter un Directeur fonctionnel (à l’instar du Directeur de la Qualité) diffuser la culture générale correspondante dans le tissu humain de l’entité, qu’il faut s’attacher à sensibiliser et former, et importer les nouveaux métiers verts (par exemple pour le service immobilier, intégrer concrètement la compétence « bâtiments avec valeur verte »)

Au commencement et juste après l’étape précédente, au plan social, pour créer le climat indispensable de coopération sincère et consciente, solder tous les contentieux prégnants éventuels avec le collectif des collaborateurs, et initialiser les temps nouveaux en satisfaisant des revendications anciennes et lourdes, en faisant par tous moyens les premiers pas dans l’esprit de démontrer une volonté d’apaisement et de fraternisation, dire ce que l’on va faire, et faire ce que l’on a dit qu’on ferait.

Au commencement toujours, au plan sociétal (collectivités, communautés, clients, sphère d’influence) créer le climat psychologique favorable auprès des parties prenantes susceptibles d’être intéressées, c’est-à-dire qu’il faut les intéresser. Par exemple, il est très fécond d’organiser une investigation locale quant aux possibilités de circularisation économique (déchets, mais pas seulement, aussi les ressources en énergie..) et dans le même ordre d’idées il est bon, le cas échéant, de rapatrier en local un maximum d’achats afin de favoriser les fournisseurs de proximité.

Sur ces bases assainies, solides fondations, il est enfin possible de reconcevoir les rapports de l’entité avec son environnement physique, et de lancer les nouveaux processus et les nouvelles offres commerciales qui épargnent les ressources, qui découplent…
Enfin, ces travaux d’Hercule aboutissent à des cash-flows positifs effectifs et à des cash-flows positifs virtuels, cash-flows dont on mesurera les volumes avec l’appareil comptable classique et aussi avec l’éclairage de la Comptabilité Universelle®.

7         Conduire le changement soutenable, définir les projets constituants de la transition écologique pour l’entité économique, arbitrer les dilemmes.

Le septième outil managérial de la conversion écologique, est la capacité de conduire le changement soutenable.

Il était loisible ces dernières années, de procéder par tuilage, en remplaçant progressivement les pratiques existantes par des modalités innovantes, plutôt incrémentales que de rupture. Par exemple les énergéticiens pouvaient s’initier progressivement aux énergies renouvelables en développant des pilotes. Maintenant et selon les décisions de la COP21, il faut acter la notion de la très grande urgence et réfléchir et agir dans la rupture, intelligente mais rapide. Pour poursuivre avec l’exemple des énergéticiens, il faut à la fois légitimer la poursuite de l’amortissement financier des installations existantes en extrayant et neutralisant les gaz à effet de serre (atténuation des émissions polluantes) et bien sûr, simultanément, il faut ne plus installer que des équipements non émetteurs de gaz à effet de serre (évitement des émissions) avec une optimisation financière en faveur des énergies renouvelables, maintenant beaucoup moins onéreuses que le nucléaire et beaucoup plus rapidement disponibles.

Mener ces projets de rupture doit aussi aménager une rupture en faveur de la résilience, et qui consiste en un changement profond de la manière de penser l’efficacité par rapport à l’adaptabilité. Pour une entité, sa résilience résulte d’une compétence spécifique qu’elle a forgé au cours de son histoire, et qui consiste essentiellement dans une acceptation de plusieurs redondances, et donc au renoncement d’une optimisation absolue de ses processus. La redondance permet de substituer dans l’instant telle ou telle manière de faire par une autre, qui est déjà opérationnelle et usuelle, puisque redondante. C’est un recours pour trouver une solution d’adaptation tout à fait efficace, qui s’appuie sur la disponibilité de plusieurs manières de faire concurrentes et simultanément établies. La non-optimisation absolue des processus, conduit à ne pas éliminer ceux d’entre eux qui sont les moins efficaces et donc à ne pas supprimer tout espoir de redondance donc tout espoir d’adaptabilité. Par exemple, l’industrie de la mobilité individuelle aurait pu conserver son savoir-faire initial en matière de véhicules électriques, ce qui lui aurait facilité aujourd’hui le désamour des moteurs thermiques qui dérèglent le climat. Il n’est plus acceptable de rechercher des optimums d’efficacité au détriment d’une dose importante de redondance, parce que la redondance est très utile pour sécuriser des possibilités d’adaptation rapide et donc éviter de disparaître. Dans notre exemple des énergéticiens, il faut raisonner en vue du déploiement urgent d’un bouquet d’énergies et non pas envisager le recours exclusif au gaz naturel, dont on v
ient de se rend compte qu’il émet davantage de méthane à l’occasion de sa production et de son transport, qu’il n’évite d’émissions de CO2 par rapport au pétrole et au charbon.

Pour conclure, je recommande de procéder systématiquement pour chaque projet, à un test de non régression, en l’étalonnant par rapport aux 17 Objectifs 2015 du Développement Durable-ODD de l’ONU  : Cibles de l’ODD 1 : pauvreté Cibles de l’ODD 2 : faim Cibles de l’ODD 3 : santé Cibles de l’ODD 4 : éducation Cibles de l’ODD 5 : genre Cibles de l’ODD 6 : eau Cibles de l’ODD 7 : énergie Cibles de l’ODD 8 : économie Cibles de l’ODD 9 : infrastructures Cibles de l’ODD 10 : inégalitésCibles de l’ODD 11 : villes Cibles de l’ODD 12 : production et consommation responsables Cibles de l’ODD 13 : agir contre le changement climatique Cibles de l’ODD 14 : écosystèmes des mers Cibles de l’ODD 15 : écosystèmes des terresCibles de l’ODD 16 : citoyenneté mondiale et pacifique Cibles de l’ODD 17 : partenariat mondial

Cette vérification de non régression est utile parce que la complexité des affaires peut provoquer des paradoxes, surtout le cas d’effet pervers insoupçonné par création d’externalités négatives inattendues dans un ou plusieurs domaines, et qui seraient provoquées involontairement lors de la création d’externalités positives dans d’autres domaines. Par exemple, la culture du coton de très haute qualité, le meilleur du monde, matière vertueuse et renouvelable, produit dans la haute vallée du Nil, n’a été généralisée qu’au détriment des superficies des cultures vivrières traditionnelles et donc a peu ou prou affamé les Egyptiens ; et elle les a aussi assoiffés en consommant l’eau du fleuve. Il y a de très nombreux cas de décisions bien intentionnées mais involontairement contre productives, et qui ont fait plus de mal que de bien, je pense bien sûr aux agrocarburants qui présentent le même type d’inconvénients au Brésil et en Indonésie, que le coton biologique en Egypte.

Pour s’éviter de tels errements, il faut intégrer dans la stratégie les démarches globales d’analyse de cycle de vie ainsi que le mode de raisonnement holiste et systémique pour détecter des contradictions et ne pas se fourvoyer.

En somme, il y faut de la culture : connaissance de l’état de l’art, approche systémique et holiste.

Plus d’infos :

https://observationsdemonetarisation.wordpress.com/